有些国有企业正在呈现出一种矛盾局面：决策高度集中在上层，基层员工却要为经营结果承担责任，而薪酬机制长期没有随之调整。项目定价、客户选择、人员招聘、预算调整和重大采购等关键事项，由繁琐的审批流程决定，基层没有话语权；但到了考核时，营收未达、利润不好、回款滞后、成本超支等问题都会被逐级追责，最终压到每个岗位、每个人头上。
这种管理模式源于对国有资产和经营风险的谨慎防控，很多重大事项一律按高风险管理，导致权限长期集中在上层。然而，当责任被层层下放时，上级并未相应承担，形成“有责无权”的现实。集团制定年度目标，逐级分解为子公司、部门和个人指标，营收、利润、回款、客户量、成本和合规等多重指标叠加，员工面对的考核指标变得既多又硬。
在市场景气时，这种自上而下的指标分解能推动短期冲刺，但一旦行业遇冷或上级决策失误，基层员工却要为难以控制的外部因素承担绩效后果。普通一线人员无法影响定价、投资方向或大客户回款，却要在绩效评价中被判定“未尽力”，这与市场化应有的责利平衡相悖。
改革推动下，员工期待收入与贡献更直接挂钩，但现实中薪酬仍多依据岗位等级、身份序列和历史标准来决定；可分配的绩效奖金规则不透明，盈利时员工难以看到自身付出的回报，而亏损时则被要求“同舟共济”。与此同时，为了达成经营目标，企业必须在市场中竞争，但人、钱、资源的增配又受制于严格审批，形成了推进业务与审批制度相互矛盾的尴尬。
监管层一直倡导国企去行政化、推行扁平化和快速决策机制，这些方向的核心是把决策权下沉，让最贴近市场的人能及时响应变化。真正的市场化不仅是把考核和压力下放，更应把决策权和收益分享同步下移，让承担风险的人也能分享回报。
目前的问题在于：基层被推到市场前沿承担全部压力，却没有相应的资源调配权和收益分配权。这既不利于激发员工积极性，也不利于企业在波动的市场中快速调整策略和把握机会。若不改变权责和利益分配的结构，所谓的市场化改革很难触及根本，只会把原有层层加码的压力披上新名号，而非真正实现灵活高效的经营机制。
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